企業(yè)資源規(guī)劃的實(shí)施是一場(chǎng)深刻的管理革命。它是一個(gè)耗資大、實(shí)施周期長(zhǎng)、涉及面廣的系統(tǒng)工程。該項(xiàng)目不僅涉及企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)和相關(guān)部門，還涉及企業(yè)資源規(guī)劃軟件供應(yīng)商、企業(yè)資源規(guī)劃顧問(wèn)服務(wù)供應(yīng)商、硬件供應(yīng)商和系統(tǒng)集成供應(yīng)商等多個(gè)商業(yè)組織。如何在這種復(fù)雜的情況下穩(wěn)步高效地推進(jìn)企業(yè)資源規(guī)劃實(shí)施項(xiàng)目，達(dá)到預(yù)期效果？一套項(xiàng)目管理制度是項(xiàng)目管理的前提和基礎(chǔ)，同時(shí)項(xiàng)目管理制度必須具有行之有效的核心意義。本文作者以領(lǐng)導(dǎo)的ERP實(shí)施項(xiàng)目為例，探討了提案的有效項(xiàng)目管理制度在ERP實(shí)施項(xiàng)目中的重要性。

行之有效的項(xiàng)目管理制度不僅是項(xiàng)目需求和項(xiàng)目范圍管理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建立的基礎(chǔ)，也是項(xiàng)目規(guī)劃制定的依據(jù)，是項(xiàng)目各項(xiàng)目干部合作的基礎(chǔ)，是先進(jìn)的項(xiàng)目管理思想在ERP實(shí)施項(xiàng)目上的具體表現(xiàn)形式，在項(xiàng)目啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束等各個(gè)過(guò)程組中起著重要作用，行之有效的項(xiàng)目管理制度是ERP實(shí)施項(xiàng)目的綱領(lǐng)，是項(xiàng)目的憲法。

ERP管理系統(tǒng)具有雙重核心，即管理思想和信息技術(shù)。ERP是利用信息技術(shù)有效整合企業(yè)內(nèi)資金流、物流和信息流，協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體業(yè)績(jī)優(yōu)化。同時(shí)，ERP系統(tǒng)及時(shí)高效處理信息，減輕加工負(fù)擔(dān)，統(tǒng)計(jì)、分析和挖掘數(shù)據(jù)，提取知識(shí)。實(shí)施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)是有效解決企業(yè)許多問(wèn)題和提高綜合管理能力的最有力手段。

企業(yè)資源規(guī)劃實(shí)施項(xiàng)目是一個(gè)龐大的系統(tǒng)項(xiàng)目。它是一個(gè)耗資大、實(shí)施周期長(zhǎng)、涉及面廣的系統(tǒng)項(xiàng)目。它的目的是實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)行整合、業(yè)務(wù)流程合理、業(yè)績(jī)監(jiān)控動(dòng)態(tài)和管理改進(jìn)的持續(xù)性。但是，為了達(dá)到這些目的，企業(yè)管理理念的變革、過(guò)程的新建、重組和再造以及企業(yè)資源的整合有可能因變革而導(dǎo)致各方面的職能和觀念的偏差。同時(shí)，面對(duì)許多不可控因素，不僅關(guān)系到整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)各業(yè)務(wù)部門，還關(guān)系到軟件供應(yīng)商、顧問(wèn)服務(wù)供應(yīng)商和硬件供應(yīng)商和系統(tǒng)集成供應(yīng)商，有效協(xié)調(diào)各項(xiàng)目，協(xié)調(diào)各項(xiàng)目能夠有效預(yù)防、回避、問(wèn)題在項(xiàng)目涉及各方協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上建立有效的項(xiàng)目管理制度是促進(jìn)項(xiàng)目成功的必要條件的最有效手段。

項(xiàng)目管理制度是項(xiàng)目各方事先約定，保證執(zhí)行的記述各方義務(wù)、職務(wù)和各種工作流程和各種異常處理流程的項(xiàng)目正式文件。通常在項(xiàng)目啟動(dòng)階段制定總則部分，在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)的意義上明確確認(rèn)。項(xiàng)目啟動(dòng)后，在項(xiàng)目規(guī)劃階段，各項(xiàng)目經(jīng)理率先與各項(xiàng)目干部合作制定具體工作流程、異常工作流程等細(xì)則部分。

作者作為ERP軟件和服務(wù)供應(yīng)商(乙)的項(xiàng)目經(jīng)理中途接管了政府信息化資金支持的大型制造企業(yè)(甲)ERP實(shí)施項(xiàng)目，項(xiàng)目除甲乙雙方外，還有政府信息化資金支持的代理公司(丙)，丙方主要審查項(xiàng)目進(jìn)度和監(jiān)視項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，協(xié)助政府進(jìn)行項(xiàng)目檢查。該項(xiàng)目的需求范圍包括銷售管理、采購(gòu)管理、應(yīng)收管理、會(huì)計(jì)管理、預(yù)算管理、生產(chǎn)計(jì)劃管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、倉(cāng)庫(kù)管理、立體倉(cāng)庫(kù)管理、流通管理、生產(chǎn)成本管理、質(zhì)量管理等。甲是流程制造企業(yè)，乙提供的軟件產(chǎn)品偏重于業(yè)務(wù)應(yīng)用平臺(tái)，生產(chǎn)計(jì)劃管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、流通管理、質(zhì)量管理模塊的現(xiàn)有功能不能滿足甲的業(yè)務(wù)需求，但乙的軟件應(yīng)用平臺(tái)可以根據(jù)業(yè)務(wù)需求快速定制成型系統(tǒng)功能項(xiàng)目實(shí)施周期計(jì)劃為1.5年。

由于乙方原項(xiàng)目經(jīng)理退休的原因，筆者該項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)項(xiàng)目已經(jīng)開(kāi)始5個(gè)多月了，但項(xiàng)目預(yù)算和項(xiàng)目進(jìn)度完全失控，甲乙丙三方仍在積極努力工作，但尚未向甲方提供任務(wù)軟件產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)明顯感到甲方項(xiàng)目成員和重要用戶的不安。

經(jīng)過(guò)仔細(xì)了解情況和認(rèn)真分析，項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過(guò)程經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的項(xiàng)目準(zhǔn)備、項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目規(guī)劃等過(guò)程，項(xiàng)目立項(xiàng)書(shū)、項(xiàng)目經(jīng)理任命書(shū)、項(xiàng)目公約、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目整體規(guī)劃安排、SOW等文件也齊全。項(xiàng)目公約上也描述了甲乙丙三方合作的原則、立場(chǎng)和各自的責(zé)任和義務(wù)。但對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品實(shí)施的工作流程和定制開(kāi)發(fā)的工作流程等各種工作流程都沒(méi)有嚴(yán)格定義，整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施沒(méi)有可操作性的指導(dǎo)性文件，有整個(gè)項(xiàng)目的規(guī)劃安排，企業(yè)的變化因素很多，不能完全適應(yīng)規(guī)劃的安排，規(guī)劃的變化很頻繁，規(guī)劃的變化發(fā)生后，乙方的項(xiàng)目經(jīng)理總是發(fā)表新的規(guī)劃，在規(guī)劃面前甲方、丙方總是處于非常被動(dòng)的局面，大家積極合作，努力工作現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施顧問(wèn)和技術(shù)人員整天糾纏在細(xì)節(jié)的技術(shù)問(wèn)題上，重要用戶在各自的業(yè)務(wù)需求說(shuō)明中陷入看不見(jiàn)樹(shù)葉看不見(jiàn)森林的迷惑，甲方項(xiàng)目組成員的分工也不明確，很多問(wèn)題不能及時(shí)分析和確認(rèn)，浪費(fèi)了很多時(shí)間

通過(guò)分析，該項(xiàng)目缺乏有效的項(xiàng)目管理制度，甲方、丙方人員不知道項(xiàng)目應(yīng)如何穩(wěn)步下降，也不知道如何預(yù)防和避免異常情況，發(fā)生問(wèn)題時(shí)也不能迅速應(yīng)對(duì)。一旦發(fā)生問(wèn)題，乙方項(xiàng)目經(jīng)理就痛苦地說(shuō)明和說(shuō)明，但是沒(méi)有預(yù)防問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的想法和方法系統(tǒng)地整理成文件，也沒(méi)有系統(tǒng)地向甲方、丙方說(shuō)明，只有頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。

筆者接管該項(xiàng)目后，針對(duì)上述問(wèn)題召集甲、丙項(xiàng)目經(jīng)理和甲各重要用戶，花費(fèi)一個(gè)多月的時(shí)間，制定了非常完整的操作性非常強(qiáng)的項(xiàng)目管理制度，該項(xiàng)目依賴于該項(xiàng)目管理制度(當(dāng)然，項(xiàng)目后期該制度也有很多細(xì)節(jié)完善)指導(dǎo)，在合同允許的時(shí)間范圍內(nèi)完成項(xiàng)目，在管理不公平ERP系統(tǒng)的支持下大幅提高

項(xiàng)目管理制度不僅要明確項(xiàng)目涉及各方的義務(wù)、責(zé)任，還要鋪設(shè)項(xiàng)目運(yùn)行的軌道。ERP實(shí)施是項(xiàng)目工作，項(xiàng)目工作總是具有臨時(shí)性、獨(dú)特性和漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)，項(xiàng)目工作一條不變的原則是——計(jì)劃總是在變，變化如果在項(xiàng)目各方的預(yù)期內(nèi)，在預(yù)設(shè)的“軌道”內(nèi)，總是可控的，如果沒(méi)有這一“軌道”，會(huì)給項(xiàng)目各方造成項(xiàng)目脫軌的假像，或者真像，致使項(xiàng)目不可控。從上述項(xiàng)目實(shí)例分析，該項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)也定立了項(xiàng)目公約，也明確了項(xiàng)目各方合作的基礎(chǔ)、原則及職責(zé)和義務(wù)，這也是一份各方約定的項(xiàng)目制度。但該項(xiàng)目制度過(guò)于粗放，原則性強(qiáng)，操作性差，無(wú)法指導(dǎo)具體工作。不能說(shuō)是行之有效的項(xiàng)目管理制度。缺乏行之有效的核心意義。當(dāng)然，在各方協(xié)商的基礎(chǔ)上定義了操作性強(qiáng)的管理制度，最終項(xiàng)目方不遵從執(zhí)行，必須提交項(xiàng)目管理委員會(huì)進(jìn)行推進(jìn)，不在本文討論的范圍內(nèi)。

從這個(gè)例子來(lái)看，筆者為了使項(xiàng)目管理制度具有行之有效的核心，明確定義了該項(xiàng)目的各個(gè)項(xiàng)目階段和各個(gè)階段的重要工作流程和注意事項(xiàng)和項(xiàng)目各方面的義務(wù)和責(zé)任，從開(kāi)始到檢查后期的維護(hù)等和階段都明確了項(xiàng)目各方面的作用主次。從項(xiàng)目管理制度上明確了各階段采取什么樣的工作流程，流程節(jié)點(diǎn)上誰(shuí)承擔(dān)什么樣的作用，有什么樣的義務(wù)，業(yè)務(wù)需求如何獲得，范圍如何確定，各階段應(yīng)該提供什么樣的成果，應(yīng)該由哪個(gè)審查等。該制度為WBS、活動(dòng)分解、時(shí)間估算、費(fèi)用估算等工作奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

行之有效的項(xiàng)目管理制度是ERP實(shí)施項(xiàng)目穩(wěn)定運(yùn)行的“軌道”，是項(xiàng)目的綱領(lǐng)，是項(xiàng)目的“憲法”，也是項(xiàng)目管理知識(shí)體系的具體體現(xiàn)形式。當(dāng)然，項(xiàng)目的成功處理決定了很多因素，PMBOK上定義的44個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程，任何過(guò)程都不容忽視，但并非所有項(xiàng)目都完全經(jīng)歷了44個(gè)過(guò)程，在ERP實(shí)施項(xiàng)目中，有效的項(xiàng)目管理制度明確了ERP實(shí)施項(xiàng)目的過(guò)程。有了有效的項(xiàng)目管理制度，確實(shí)是項(xiàng)目階段的重要工作流程，是項(xiàng)目成功能的基礎(chǔ)。有了這些工作流程，更有利于項(xiàng)目組織和項(xiàng)目資源的分配。項(xiàng)目管理就是要把各種知識(shí)、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)之中，以達(dá)到項(xiàng)目的要求。ERP實(shí)施項(xiàng)目有軌道式的有效項(xiàng)目管理制度，可以有效避免項(xiàng)目結(jié)果低于客戶期望，也可以有效避免鍍金工程的發(fā)生，超出客戶期望。(考試大一級(jí)建筑師編輯整理)

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